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作者:佚名    转贴自:本站原创    点击数:2207    更新时间:2017-5-16    文章录入:admin

建立科学有效管理体系 打造一流过硬供暖企业

尊敬的各位领导、各位同事:
  大家好,我是金廊热力公司总经理王晋超,很高兴在此同大家分享金廊公司在企业管理方面的一些心得体会,我报告的题目是《建立科学有效管理体系 打造一流过硬供暖企业》。金廊热力公司成立于2012年4月,是以沈阳市政府房产处三处热源为基础,组建的惠天热电下属的合资公司。在集团和惠天热电总公司的领导下,公司创新企业管理模式,探索科学管理方法,经过五年的不断发展,供热面积由组建时的45万平方米增加到177万平方米,实现利润4380万元,企业生产、经营和市场开发等各项工作均已步入良性发展轨道。回顾走过的历程,我们深刻地体会到企业发展离不开科学的管理。科学管理是企业的生存之基、发展之道、繁荣之本。下面,我从三个方面,谈谈金廊公司的管理。
  一、未雨绸缪,寓管理于科学谋划中
  “凡事预则立,不预则废”,科学计划是实现企业经营管理目标的必要条件。企业计划管理不完备会导致很多问题,比如说,各类费用的使用没有计划,会导致年度费用无法把控;人员配置计划不合理,会导致工作效率低下;施工任务计划不科学,会导致事倍功半,延误工期等问题。每年年初,我们都要组织各部门认真研究和制定年度综合计划。对于供暖企业而言,生产三修计划和供热规划尤为重要,这就要求我们必须确保各项计划的可操作性,坚决避免纸上谈兵。为了最大限度地避免理论估算同实际操作中的差距,我们对计划中涉及的工程项目逐项进行现场勘查、核定和测算,做到应修必修,不留死角,确保计划的科学性和可操作性。
  再说企业管理制度,凡是管理较为规范的企业,都不乏各类制度的制定。“没有规矩,不成方圆”,但有了规矩不执行或执行的不彻底、不到位,同样达不到预期效果。金廊公司能有今天的成绩,并不是企业管理制度和体系有多么高屋建瓴和独树一帜,而是在于现行的管理制度符合了企业发展实际,并得到了有效地贯彻和执行。金廊公司的企业管理制度概括起来就是:条框简明、内容细致、细则实用、执行深入。同样的质量控制体系、招标管理办法、薪酬管理制度,制定得虚与实,贯彻得深与浅,执行得强与弱,对企业管理所产生的影响是千差万别的。企业管理要化无形为有形,金廊公司的所有员工都能够切实地按照企业的各项规章制度,严格管理和约束自己。“有规可依、有规必依、违规必究”的原则,让企业制度不沦为办公桌上的一张纸,而是成为每个人心中的一把尺。这是企业制度建设在强化企业管理中发挥作用的必要条件。
  对业务管理制度的制定,金廊公司在现行技术规范和供热标准的基础上,充分考虑到公司定位、用户需求和技术进步的要求,制定了《金廊公司热力换热站及供热管网工程建设管理规定》。这项规定明确了各项生产建设任务的标准化要求,避免了重复劳动,保证了生产质量。特别是在新产品、新技术的选用方面,公司始终坚持“不选价格低的,只选性价比高的”原则,在保证资金使用有计划、不浪费的前提下,一律选用行业内口碑极佳的格兰富水泵、埃克森换热器、施耐德变频器等,堪称国际一流品牌和质量的设备和产品。高质量、强管理既从客观上降低了事故率,又避免了因主观原因造成的失误,企业逐渐形成了生产管理过程的良性循环,降低了生产成本,提高了经济效益,使金廊公司受益匪浅。
  二、创新实践,寓管理于有效控制中
  金廊公司所以坚持向科技要效益,重视先进技术的应用,也都是逼出来的。我们公司供热对象较为复杂,有对供暖温度要求很高的五星级酒店、有追求室温最适宜的普通住宅,还有商场、企事业单位等不同温度需求的客户,因此,用传统的、温度“一刀切”的供热方式,显然无法在满足客户需求和保障企业效益两个方面找到平衡点。面对用户需求的巨大差异和供热成本居高不下的严峻形势,我们不断探索新工艺、新方法,并坚定信心在科技创新中寻求答案。2015年,金廊公司在充分调研和反复论证的基础上,采用了“分布式能源控制系统”和“互联网+”的应用,彻底解决了差异化供暖需求问题。公司建立了小型气象站,对每天室外温度、光照、风向、风速等多项指标进行数据采集,再通过控制系统的数据分析,自动调节供热运行参数,实现在不同天气和用户需求条件下的差异化供热管理。“分布式能源控制系统”的使用不仅解决了辖区内用户的供暖需求问题,也解决了长期以来困扰供热企业的管网失调和突然停电造成的锅炉汽化问题。经过两个采暖期的运行,分布式能源控制系统发挥了巨大的技术优势,换热站运行参数的传输及控制调整全部由互联网完成,实现了无人值守换热站,促进了企业的技术进步,降低了综合成本,收回了投资成本,创造出良好的经济效益。
  大家都知道,每年进入供暖期,广播、电视、报纸等媒体经常能看到居民对供暖公司的投诉,其中很多是关于供暖报修问题。与此同时,用户报修经常遇到踢皮球的现象,客服电话难打通,或是打通之后杳无音信;维修电话总是占线,不占线也是无人接听,即使有人接听,能推就推,能躲就躲。长此以往,热用户对供暖企业就产生了不信任感,损害了企业形象。供暖事业是一项公益服务事业,服务做得差,老百姓不买单,企业就站不住脚。针对这个问题,金廊公司把功夫下在过程控制上。一是设置维修人员便民服务卡,开辟供暖绿色服务通道。公司将管辖区内热用户进行合理划分,明确具体的维修负责人,然后在发放给用户的便民服务卡上,标明维修服务人员的联系电话,这样,用户在供暖方面出现任何问题时,可以第一时间同维修人员取得联系,缩短了信息沟通路径,避免了因反馈时间过长而造成的经济损失。二是实施供暖费收取与服务反馈联动机制,主动查找问题。公司在供暖收费的同时,主动向热用户征询供暖服务意见,对用户的反馈信息进行分析和整理,并将热用户的供暖诉求及时反馈到相应的供暖所站,这样维修人员可以在供暖期到来前,提前排查供暖隐患,统筹调配维修资源,把供暖运行中可能出现的问题在萌芽阶段就解决掉。三是适时开展联谊活动,密切企业与用户的关系。每年夏季,我们都通过各种形式举办供暖缴费活动,辖区内居民都能够积极参与提前缴费活动,有的用户还将我们奖励给他们的小礼品回赠给公司员工,这让我们深受感动,也体会到了为用户真诚服务的快乐。通过一系列措施的有效落实,极大地提高了供暖服务效率和服务质量,化解了企业和用户之间的矛盾,受到了用户的一致好评。应该说,我们真诚地为用户服务,用户也会真诚地支持我们的工作。服务不白做,辛苦不白付。
  三、奖罚分明,寓管理于工作导向中
金廊公司作为一个合资企业,十分注重管理中的工作导向。一是强化人力资源的动态管理。在“以人为本,人尽其才”的岗位调配原则下,实施优中调整的人才管理机制。公司每年都会组织员工进行考核测评,以员工自评、员工互评、领导评定三部分的综合成绩,作为绩效兑现、岗位调整,以及解除劳动合同的依据,充分发挥了公司人力资源的潜在优势,优化了人才结构。二是强化劳动分配的绩效考核。公司以工作量和工作能力作为考核依据,实施工时绩效管理办法,坚决避免喊口号、轻落实,杜绝干多干少一个样、做好做坏一个样。去年,在万科春河里接网工程实施中,由于供暖期临近,为了确保按期供暖,项目现场所有工作人员披星戴月、加班加点,仅用17天就优质高效地完成了4000米管道的安装任务。春河里项目的圆满完成,锤炼了建设团队承接急、难任务的工作素质,降低了项目建设成本,同时员工也得到了实惠。三是强化比学赶帮的榜样力量。公司积极开展先进工作者、优秀员工、优秀管理者、最佳进步奖、最佳团队奖等多层面评比活动,进一步激活了员工积极上进、勇于专研的工作热情。四是强化以厂为家的主人翁精神。“大河有水,小河满;大河没水,小河干”,金廊公司的员工都深知这个道理,企业经济效益好了,员工的收入才能提高;公司的一个中心站站长在公司附近买了房子,安了家,他说这样更方便自己随时到站里查看情况,处理问题。其实,金廊公司能做到以厂为家的员工很多,这是员工对企业的一份信任,这份信任更是金廊公司取得骄人业绩的有力支撑。奖罚分明的绩效考核管理机制,有效提升了员工的工作质量和工作绩效,企业日渐形成了“奖励优秀、淘汰懒怠、砥砺奋进、休戚与共”的良好工作氛围。
  最好的管理就是最适合企业发展的管理,最科学的管理就是最行之有效的管理。作为供暖企业,我们要始终如一地把供暖质量扛在肩上,把安全生产握在手里,把为民服务记在心中,这样,我们就会在供暖行业的市场竞争中立于不败之地,我们的公用民生事业就会迎来更加美好的明天!
  谢谢大家!


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